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Home Page> Articolo> Pubblicato il: 17/07/2015  -  stampato il 03/12/2016


Il principio di Peter e il livello di incompetenza dei dirigenti

Il principio di Peter è una teoria, solo in apparenza paradossale, sulle dinamiche di carriera per meritocrazia all’interno delle organizzazioni gerarchiche. La teoria è anche nota come Il principio di incompetenza e fu formulata per la prima volta nel 1969 dallo psicologo canadese Laurence J. Peter, in un libro dal titolo The Peter principle, pubblicato nello stesso anno in collaborazione con il comico Raymond Hull.

Il principio illustrato nel saggio di Peter e Hull esprime in maniera scherzosa gli effetti dei meccanismi che consentono gli avanzamenti in carriera dei lavoratori dipendenti, evidenziandone i risultati paradossali.

La teoria, in buona sostanza, può essere riassunta così: «In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza»

Il principio di Peter, quindi, va inteso nel senso che, in una organizzazione gerarchica, coloro che dimostrano doti e capacità nel proprio lavoro vengono promossi a funzioni superiori.

Questa dinamica, di volta in volta, li porta a raggiungere nuove posizioni, in un processo che si ferma soltanto quando si arriva ad una posizione poco congeniale, per la quale non si posseggono le necessarie capacità.

Questa posizione inadeguata viene definita dagli autori «livello di incompetenza», raggiunto il quale la carriera dell’interessato si ferma definitivamente, dal momento che viene a mancare ogni ulteriore spinta per una nuova promozione.

Il principio di Peter può arrivare anche ad una ulteriore formulazione: «Ogni cosa che funziona per un particolare compito verrà utilizzata per compiti sempre più difficili, fino a che si romperà.»

Questa declinazione del principio fu fatta dallo scienziato William R. Corcoran, che la formulò a seguito delle sue ricerche sullo sviluppo di sistemi precauzionali per gli impianti nucleari.

Corcoran si accorse, infatti, della tendenza a utilizzare congegni efficaci per un determinato lavoro per altre funzioni come, ad esempio, usare un aspirapolvere per aspirare fumi e sostanze tossiche in vece di appositi sistemi di aspirazione, oppure affidare a impiegati amministrativi la redazione dei piani di emergenza invece di incaricare di tale compito personale specializzato con competenze sulla materia.

Il dottor Lawrence Peter, invece, applicò il principio alle strutture umane per valutare gli effetti complessivi sul funzionamento degli organismi, tenuto conto che, in una organizzazione gerarchica, le promozioni dei dipendenti sono conseguenza diretta delle capacità dimostrate nello svolgimento dei compiti loro assegnati. Insomma, finché il funzionario si dimostra in grado di assolvere ai compiti assegnati, viene promosso al livello immediatamente superiore, nel quale dovrà assolvere compiti differenti.

Alla fine del processo, coloro che hanno raggiunto il proprio «livello di incompetenza», ovvero la condizione in cui non sono più in grado di svolgere i compiti assegnati e pertanto non hanno più alcuna possibilità di avanzamento, mettono fine alla propria carriera nell’organizzazione. In realtà, l’incompetenza non dipende dal fatto che la posizione gerarchica elevata preveda compiti più difficili di quelli che il dirigente è in grado di svolgere bensì, più semplicemente, i compiti sono di natura diversa da quelli svolti in precedenza e richiedono quindi esperienze lavorative che il dirigente evidentemente non possiede.

Ad esempio, un operaio specializzato nella tornitura che svolge il suo lavoro in maniera eccellente potrebbe essere promosso caporeparto, posizione in cui, però, non è più essenziale l’abilità a manovrare il tornio ma la capacità di trattare con il personale sottoposto.

Allo stesso modo, può capitare (ed è capitato) che un bravo Provveditore promosso ad incarichi dirigenziali al dipartimento dell’amministrazione penitenziaria non si riveli all’altezza del nuovo incarico. Oppure che un ottimo direttore di istituto penitenziario si riveli un pessimo direttore di ufficio al dap, perché pensa di gestire il proprio ufficio come fosse il carcere dal quale proviene.

In sostanza, l’idea che c’è dietro il principio è che le promozioni sono sì date ai «migliori», ma che la competenza richiesta a ogni livello sia essenzialmente indipendente (o almeno molto diversa) da quella richiesta al livello precedente. Del resto, il Principio di Peter pare trovare piena conferma con la nomina del Capo del dipartimento dell’amministrazione penitenziaria allorquando, nella maggior parte dei casi, arriva sempre una persona di grande spessore e con curriculum straordinario ma che, poi, dimostra inequivocabilmente di aver raggiunto “il proprio livello di incompetenza”...

Il funzionamento del principio fu addirittura oggetto di studi matematici che cercarono di dimostrare la sua validità teorica con le simulazioni. Un team di ricercatori dell’Università di Catania ha lavorato sull’assegnazione casuale e non meritocratica delle promozioni dimostrando con delle simulazioni matematiche che un’organizzazione può evitare gli effetti negativi del Principio di Peter adottando criteri casuali per gli avanzamenti di carriera.

Gli autori della ricerca sono Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo e, dopo aver pubblicato i risultati sulla rivista Physica, si sono aggiudicati il prestigioso Ig Nobel (1) per il Management nel 2010.

Secondo i tre ricercatori, quindi, soltanto se il conferimento degli incarichi di vertice viene fatto in maniera casuale e non meritocratica si può evitare “l’effetto incompetenza”.

Per quello che mi riguarda, sono costretto a dissentire da Pluchino e co., perchè altrettanti studi matematico-statistici effettuati da me medesimo sull’organizzazione del dipartimento dell’amministrazione penitenziaria, circa i criteri di nomina dei dirigenti apicali e le procedure di avanzamento in carriera, hanno dimostrato che Il principio di Peter e il livello di incompetenza dei dirigenti del Dap, con l’esclusione di ogni criterio meritocratico nelle promozioni e nelle nomine verticistiche, non risolve affatto il problema della cattiva amministrazione e della mala gestione burocratica. Indubbiamente, essendo i miei dati basati su ben 35 (trentacinque) anni di studio, ritengo di gran lunga più attendibile la mia ricerca che non quella – seppur insignita di Ig Nobel – del Prof. Pluchino.

Anzi, credo piuttosto che un bel Ignobel andrebbe assegnato proprio al dap e ai suoi criteri di attribuzione degli incarichi dirigenziali, che spesso sfuggono all’umana comprensione.

Ma l’esclusione, nell’amministrazione penitenziaria, di competenza e merito dai criteri per gli avanzamenti in carriera e per le promozioni, non ha salvato affatto l’organizzazione dipartimentale dalle disfunzionalità previste dal Principio di Peter perché, a dispetto di ogni teoria o sperimentazione scientifica, sono presenti al posto giusto e al momento giusto tutti coloro che sono giunti al massimo livello di incompetenza.

Mi ricordo che il Consigliere Giuseppe Falcone, quando si imbatteva nell’incapacità di qualcuno, non riusciva a trattenersi dall’esclamare: “...due braccia strappate alla terra!”

 

 

(1) Il premio Ig Nobel viene assegnato annualmente a dieci ricercatori autori di ricerche “strane, divertenti, e perfino assurde”, quel tipo di lavori improbabili che “prima fanno ridere e poi danno da pensare”. Lo scopo dichiarato del riconoscimento è “premiare l’insolito, l’immaginifico e stimolare l’interesse del pubblico alla scienza, alla medicina, e alla tecnologia”