Novembre 2016
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Liberate la Polizia Penitenziaria: i quadri dirigenti e direttivi


Polizia Penitenziaria - Liberate la Polizia Penitenziaria: i quadri dirigenti e direttivi

Notizia del 21/04/2013

in Il Commento

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Scritto da: Daniele Papi

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Circa i quadri dirigenti e direttivi, la storia del Corpo, è ricchissima di compromessi e di distorsioni.

Dal 1945 al 1990 è stato, infatti, tutto un susseguirsi di soluzioni giuridicamente e sostanzialmente discutibili in quanto a contenimento rispetto al dovuto.

In rapida successione, nel 1945, tanto per completare un Organismo divenuto strumentalmente militare, fu autorizzato uno sparuto organico di ufficiali, con vertice accuratamente mantenuto in un grado basso, (risibile rispetto alla pomposità della enunciazione funzionale), per vaghe competenze demandate ad un regolamento mai redatto e forse neanche mai pensato.

Per circa un ventennio all’organico non fu data alcuna copertura giuridica secondo la legge, essendosi preferito il comodo ricorso al distacco temporaneo, di fatto, senza termine, di ufficiali delle Forze armate, ed in questo l’Amministrazione rispettò alla lettera quelle che sono le linee guida della subcultura Nazionale, ovvero non c’è nulla di più definitivo che il temporaneo o, il provvisorio.

Questi Ufficiali, in qualità di ospiti, presto assimilati usi e costumi, nulla potevano eccepire sulla osservanza di certe regole di sottomissione indispensabili alla tranquilla convivenza.

La facciata, però, imponeva un adeguato “lustro”, sicché il vertice basso (raffinatamente sorpassata la norma) era assai onorato da un ufficiale di alto grado, anch'egli esterno ed anch'egli ospite, nel senso appena inteso. Per l'appunto dopo circa un ventennio, con una operazione del tutto aderente alla disinvoltura dell'epoca, anziché dare spazio, come dovuto, al concorso pubblico, prevalse lo spirito umanitario nei confronti degli antichi distaccati concretato nella sistemazione permanente legislativa al costo di un amichevole colloquio di benvenuto.
Il concorso divenne inevitabile alla fine di quel decennio, venendo alla cronaca, nel 1967.

Nel 1971 si sanò anche la questione del vertice attraverso la formalizzazione di un grado elevato. Fatta eccezione ad un accenno, relativo alla legge 436/1987, articolo 4-ter, che istituiva già un Ruolo ad Esaurimento, le vicende successive fino al 1990, nel presente contesto, sono ininfluenti.

Tutto ciò considerato, la sintesi di principio non avrebbe dovuto permettere, dunque, alcun allontanamento intelligente, troppo distante, dal convincimento dell'esigenza.

Solo che il sistema, incorreggibile custode di certe potestà, per quanto benevolmente prono all'offerta di qualche delineazione d'immagine, non aveva alcuna incertezza circa la conservazione della propria inflessibilità laddove eventuali contenuti dispensati fossero stati pericolosi allo storico equilibrio.

Pertanto, gran favore di parvenza ad una classe dirigente irreprensibile verso l'esterno ignaro purché disattivata in quanto a facoltà di iniziativa e ad esercizio di qualche potere.

Con la dolosa interpretazione e successiva applicazione della riforma del 1990, quasi a sublimare quella sorta di bizantinismo, un repentino bagliore investì le ansie collettive, facendo luce legislativa a tutti che l'Organismo innovato non necessitava di alcuna propria dirigenza. Ciò con soddisfazione e con plauso generali.

Nemmeno il tempo di un respiro e di un assestamento (un paio d'anni) e la grancassa della rivendicazione, battuta forte dagli stessi suonatori che tanto si erano affannati in favore della cancellazione, prese ad assordare con il motivo insistito dell’irrinunciabilità ad una dirigenza naturale.
Molteplici sarebbero le formule per classificare un’operazione del genere, ma, rintuzzata ogni insinuazione revanscista, sul tema diviene obbligatorio l'esame attento del principio della individuazione ed, ancora, del metodo.

La condivisibilità del principio appare subito al di fuori del dubbio più velleitario.

Non potrebbe sussistere, infatti, alcuna titubanza su detta classe se l'intendimento non fosse altro che quello della corrispondenza ad esigenze primarie.

In altri termini, non si dà man forte ad un intervento di cancellazione per poi assecondare pretese di reintroduzione (una sorta di falso rinnovamento), attraverso il ricambio delle persone fisiche ritenute evidentemente non più istituzionalmente idonee, se non si persegue lo scopo di una ulteriore innovazione di grande spessore, di debita garanzia interpretativa del quotidiano e di adeguata funzionalità.

Auspicando, questa volta, la non insorgenza dell’impressione della strumentalità, della richiesta, fortissima sul trascorso, allorquando le concrezioni subculturali e gli annebbiamenti da ebbrezza di potere diedero sepoltura alla coscienza della realtà oscurandone, altresì, la visuale verso soluzioni concrete, più che affascinanti.

Condivisa così l'attesa, l’individuazione dovrebbe essere orientata verso figure nuove in ossequio alla coerenza.

Ciò per due ragioni conflittuali: o il sistema, vetusto di più di mezzo secolo, regge ancora con sicurezza per mezzo delle proprie tradizionali parti, oppure esso non è più in grado di resistere a fronte di determinati parametri e di specifiche richieste di prestazione. In mezzo, ovviamente, sta la via, battutissima e polverosa, della approssimazione, priva di controlli e di pressioni, di per sé aberrante.

Va da sé che il ricorso costante al rimescolamento, se riduce la profondità di campo all'inventario, così proteggendo la conservazione, alla lunga non assicura nulla, ammesso che alla lunga qualcuno decida la necessità di una verifica.
Del resto se attese, proposte e rivendicazioni sono volte ad un progetto di sviluppo, esse non possono, davvero, chetarsi per l'appagamento derivante dalla promessa, magari al momento suffragata da misure di condiscendenza.
Dunque, lo spazio, disponibile, concesso o conquistato dovrebbe essere riservato a figure diverse da quelle abituali ancora in auge e troppo aduse alla tolleranza del conveniente.
Figure tratte dal contenitore interno o da quello pubblico o da entrambi, non importa, purché in possesso di requisiti di robustezza culturale e di attitudine alla tecnica oltreché della idoneità alla gestione autonoma e a quella di relazione.
Nel decennio della riforma si è continuato a procrastinare tra palleggiamenti di inerzia e resistenze di varia intensità sull'alibi inconsistente della riflessione.
Se all'inizio di questo arco non breve di tempo si fosse dato corso a qualche iniziativa, probabilmente oggi sarebbe disponibile una classe di tale fatta, sufficientemente sperimentata, forse necessitante di qualche aggiustamento, ma non certo ancora da inventare.
Perché è chiaro che una categoria del genere non si improvvisa per effetto di un bando o di una specializzazione da corso.
V'è stato, invece, il sotterfugio del tentativo di insabbiamento delle carenze - molti i complici - dietro veli purtroppo abbastanza trasparenti che non hanno protetto dalla curiosità.
L'ordinamento del 1990 aveva probabilmente illuso i presunti nuovi vertici naturali sulla attribuzione di poteri, di spazi, di prestigio: in effetti, personalizzando, quelle qualifiche innovate nient'altro si sono rivelate se non le omologhe di quelle riformate, mutata la denominazione.
Ricacciatene decisamente le aspirazioni e le aspettative ad emergere, esse sono state disinvoltamente ricollocate nell'abituale limbo della sottomissione, appena edulcorata dall'enfasi del dettato normativo assai propagandato, mediante tre formidabili mezzi di persuasione:

Quello della equiparazione agli altri, ininfluente la valutazione preventiva del danno derivante dalla pretermissione della diversità di stato, di funzione, di organizzazione, d'ambiente e d'esercizio altrui e, quindi, propria;

Quello della carriera, per prassi dissociata dalla concreta esigenza, tacita blandizia volta all'avanzamento non negato su per una scala gerarchica di ben sei gradini;

Quello della progressione stipendiale, secondo la carriera e secondo il tempo della carriera.

Una strategia in fin dei conti, comoda soltanto per l'assenso generale, essendo a dir poco perversa a causa della malcurata miopia sulla prevalenza della produttività.

Il difetto, a ben vedere, risale all'origine; prima del 1945, nel 1937, anno della promulgazione dell'archiviato regolamento, erano previste in tabella otto qualifiche.

Dal 1945, militarizzato l'Organismo, i gradi gerarchici figli di quelle qualifiche divennero sette. Dal 1990, anno della riforma, le qualifiche sono divenute dieci.

L'analisi diviene significativa se approfondita con la chiosa sulle funzioni attribuite di norma a ciascuna qualifica (e, prima, a ciascun grado).

Ebbene, l'effetto consequenziale è che alla fascia degli agenti sono demandati compiti di mera esecuzione mentre alle fasce sovrastanti, nonostante la formula, sono demandati sostanzialmente compiti di coordinamento, non potendosi riconoscere, con seria adesione, l'attribuzione di alcuna facoltà di autentico esercizio del comando, secondo il concetto.

Semmai tutt'altro
Così nel 1937, così nel 1945 e così nel 1990. Stando al regolamento, così nel 1999. Dal punto di vista dell'organico una comparazione numerica, inoltre, fa risultare che le fasce sovraordinate ritenute adeguate nell'8 per cento rispetto a quella sottostante nel 1937 vennero potenziate al 14,5 per cento nel 1971, al 16,5 per cento nel 1975, al 18 per cento nel 1981 e nel 1990, come a significare una marcata volontà di corrispondenza ad un onere di servizio vieppiù pressante con il trascorrere del tempo. In effetti, tale progressione sarebbe stata perfettamente plausibile (magari al confronto con altri organismi) se la prova pratica del contesto operativo non l'avesse ridimensionata ad una sorta di benevola equiparazione attentamente aperta a certi sbocchi di carriera. Fatto salvo un diverso indirizzo, peraltro nemmeno adombrato.

Insomma una fascia che per principio incontestabile avrebbe dovuto ricevere il riconoscimento di capacità verticali, per dettato normativo - scrupolosamente attuato - ottenne e mantiene quello delle modeste attribuzioni di coordinamento e di un esemplare concetto, non meglio chiarito.
Con la legge 28 luglio 1999, n. 266, è stato introdotto il ruolo direttivo del Corpo, propagandato quale insigne e meritoria conquista oltreché quale segnale di forte sensibilità verso le aspettative. Con ciò dimenticando, concessane la cultura, che fin dal 1945 (decreto legislativo luogotenenziale 21 agosto 1945, n. 508), il Corpo aveva tale ruolo esattamente eguale a quello testé sancito, e dal 1971 (legge 4 agosto 1971, n. 607) il Corpo aveva anche la dirigenza aperta non solo agli esterni.

Con la riforma del 1990 quelle previsioni furono cancellate, come detto, ed ora di esse soltanto ad una è stato ridato vigore, espressamente vietando l'altra.

Sul piano del progresso non v'e che dire: è un bel progresso.

Era prima fatto cenno ai due possibili serbatoi di introduzione, quello interno e quello pubblico. Fermo che quest'ultimo è sostanzialmente prodromico, la distinzione ha appena il valore di momento. Essenziale è, invece, il concordato sulla originalità e sulla purezza delle introduzioni, nel senso che se l'Organismo deve possedere una propria classe dirigente, questa, tratta da quadri naturali o altrove reperita, dovrebbe essere comunque costituita da soggetti più che inclini alla funzione, proprio per evitare la ripetizione di un inquinamento di elezione.

Riguardo al metodo, da ultimo, esso non può discostarsi di molto da quello supponibile sui docenti, magari avendo accortezza sulla progressione di certi punti.

Dovrebbero, dunque, essere studiati:
- la individuazione delle esigenze, quelle, cioè, necessitanti di quadri idonei, per capacità tecnica, ad una gestione autonoma, ancorché temperata a seconda dell'indirizzo politico-amministrativo;
- la individuazione delle fonti di alimentazione;
- la selezione degli aspiranti, su cui, fermi i criteri, l'operato dovrebbe essere illuminato;
- la stima della durata del corso, che unitamente alla articolazione di esso è un aspetto di primaria importanza. Questa stima dovrebbe essere effettuata con la massima meticolosità e con largo anticipo sull'avviamento iniziale, magari con sperimentazione su campioni in aggiornamento.

Ciò proprio per evitare le approssimazioni normative del tipo tuttora in vigore che, non solo vagheggiano durate bisettimanali, semestrali annuali o biennali stabilite senza il conforto di alcunché, ma obbligano, invece, all'adattamento ad esse nelle materie, in eccesso o in difetto, con risultati sovente devastanti;
- le materie del corso, che dovrebbero essere individuate in un elenco scientifico, per nulla discrezionale o accomodante, garante del successo della istanza.

Vale a dire un elenco completo, depurato dal credito sull'implicito e sull'eventuale affinché lo sforzo della divulgazione non venga frastornato da incertezze o da scelte estemporanee. Tra le materie, una collocazione di rilievo dovrebbe essere riconosciuta al governo del personale che, anche se di militaresca estrazione, non ha mai perduto il carattere di assicuratore della conoscenza individuale e di gruppo, della equità del trattamento, della chiarezza nella esposizione, della corretta distribuzione degli incarichi, del controllo, della disciplina e di quanto altro indispensabile al mantenimento della coesione della compagine;
- la redazione dei testi di insegnamento, di contenuto ristretto all'essenziale, cioè a quanto si intenda far apprendere prescindendo, pertanto, dalla dottrina, dalle opinioni e dalle teorie di supponenza, da trasferire, semmai, alla discussione;
- il reperimento di docenti, secondo una proposta articolata e sviscerata;
- la individuazione dei requisiti per l'ammissione, che deve essere di grande approfondimento, vale a dire appropriata, scrupolosa e puntuale in modo da assicurare l'apprendimento e la possibilità di rendimento, molto elevati entrambi, del soggetto selezionato.

Quindi, le qualità morali, di carattere, intellettuali, culturali ed anche fisiche non dovrebbero essere minimizzate.

Una innovazione importante su tale aspetto dovrebbe essere rappresentata dai selettori del patrimonio complessivo. Rifiutata, subito, la solita commissione, il compito dovrebbe essere demandato a figure, preferibilmente esterne, di accertata, solida formazione e di sperimentata attitudine alla analisi e alla sintesi, in una tavola rotonda aperta al candidato, verso una sorta di conclusione partecipata.

 


Scritto da: Daniele Papi
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